Juhtidega või ilma?

Kui palju alluvaid peaks ühel juhil olema? Kas juht peaks olema kompetentsi liider? Kuidas tagada meeskondade vaheline sujuv koostöö?

Need ja paljud teised küsimused on ilmselt igipõlised ning ühest vastust siin ilmselt ei olegi.

Kui luua ettevõtte struktuur, kus iga 2 – 7 liikmelise meeskonna kohta on otsene juht, on üsna pea vähemalt 20% inimestest juhid. Mõeldes juhtide palkade peale, siis moodustab see palgafondist keskmiselt suisa üle 30%.

Jättes kõrvale aga otsesed majanduslikud kulud, tekib väikeste meeskondade ja funktsionaalsete juhtidega rida teisi probleeme, näiteks:

• Juhid saavad spetsialistist juhiks üsna ootamatult ning esimene periood nende juhikarjääris on enamasti üsna vaeva- ja stressirikas
• Noored juhid asuvad enamasti juhtima meeskonda, kus nad enne on olnud spetsialistid ning see teeb nende arengu veelgi keerulisemaks
• Ebakindlus tekitab vajadus nn “territooriumi” kaitseks. Juht justkui peab tõestama oma vajalikkust – osaleb igas otsuses, vahendab infot kõigi teiste osakondade vahel, tihtipeale isegi infot oma alluvate vahel. See omakorda tekitab infosulud, meeskondade ring-kaitsed ning nn “silo”-effekti.

Loomulikult on igale problemile ka rohtu.

Üks nendeks on luua suuremad meeskonnad – 10-25 inimest ühte “kogukonda”. Neil on omal püsiv ja alaline juht. Inimene, kellega saab arutada oma arenguplaane, mõtestada lahti enda tööülesannete seos ettevõtte strateegiaga, arutleda koostööst erinevate inimeste vahel ja palju muud.

Samal ajal igapäevaselt operatiivseid meeskondi luues pole vaja luua staatilisi meeskondi aastateks ja teha suuri struktuuri muudatusi. Selle asemel pannakse operatiivne meeskond kokku ning neil on küll kokkulepitud juht, kuid tema ülesandeks pole mitte inimesi pika-ajaliselt juhtida, vaid operatiivselt meeskonnana töötulem ära tuua.

Kui pakkuda spetsialistidele võimalust operatiivselt ajutiselt meeskondi juhtida, arendab see turvaliselt spetsialistide juhiomadusi ning samal ajal jagab ära vastutused selgemalt – inimeste juhiks on ikka “kogukonna” juht, kuid tema ei osale igapäevases tööülesannete jagamises. Kogukonna juhi ülesandeks on pigem liidrite kasvatamine ning strateegiline mõtlemine.

Selline meetod on eriti kasulik ettevõtte kiire kasvu faasis, kuna tegelikult on vaja 3 korda harvem juhte palgata ning meeskondi taas poolitada. Ning kui ongi vaja, on inimestel juba selge, kas nad tahavad olla juhid või mitte, kuna nad on seda juba reaalselt proovida saanud.

Ettevõtted on alati teinud ettevõtte-üleseid projekte. Seega just selliselt on ka läbi aegade juhte arendatud/testitud. Kuid enamasti on need projektid läinud spetsialistidele justkui “lisatööks” või parema sisemise müügi korral “lisavõimaluseks, et end juhina tõestada ning siis ametikõrgendust saada” ning on olnud ülekoormuse ja läbipõlemise aluseks.

Kui aga meeskondade moodustamine ja juhtimine süsteemiks muuta ning sellele ka süsteemselt läheneda, tekitab dünaamiline operatiivsete meeskondade loomine selge ja läbipaistva lahenduse inimeste tööiseloomu vaheldusrikkamaks muutmiseks, võimaluste andmiseks ning arengu aluseks.

Sellised aspektid on kaasatud ühena paljudest unFIX mudelis – unFIX on mustrite kogumik, mis pakub vahendeid arutamaks erinevate organisatsiooni disaini aspektide üle. Kui Sind huvitab rohkem, võta kindlasti ühendust!